他山之石  可以攻玉

--关于华为人力资源管理的几点思考

即将步入5G时代，无论是最近的中美贸易摩擦，还是孟晚舟事件，公众谈论最多的还是华为。2018年，华为发布了《人力资源管理纲要2.0总纲》，面向全体员工和全社会征求意见和建议。与1.0相比，相同之处是以奋斗者为本的华为核心价值观没有变，不同之处是基于人性的假设完全不同，1.0基于的是X理论，认为人天生是懒惰的，不负责任，没有志向，在允许的条件下，会消极怠工，所以必须强迫他们工作。而2.0基于的是Y理论，认为人是自我实现的人，工作是人们的一种需要，员工通过工作才能实现自我的价值，送给员工最大的一份礼物是：信任——“基于信任，简化管理”。不管是1.0还是2.0，都是人力资源管理学史上的高峰，个人认为可供我们企业借鉴的人才管理理念至少有以下几点。

一、吸引和留住人才方面。主要通过以下三种方式：一是薪酬激励，“不能让雷锋吃亏”，给优秀人才提供有竞争力的薪酬、福利、奖金和股票期权。二是发展激励，即给人才们提供良好而又多样的学习与成长平台和职业发展与内部创业机会，打破员工的“职场天花板”阻碍。三是未来激励，即立志做行业领军企业，确保良好的发展势头，给予员工较为确定的“前景”，这是华为公司的金字招牌，成功吸引了大批优秀人才不断加盟。

二、推动人才持续进步方面。“烧不死的鸟就是凤凰”，对人才的培养不遗余力。据统计，华为员工参加培训的时间约占员工工作时间的7%。华为对人才的培养主要有8种形式，即新员工入职培训、全员导师制、企业文化培训、在岗学习、轮岗学习、后备干部培养、倡导员工自主学习、职业生涯通关培训。

三、严格的绩效考核。在华为，员工只有个人绩效优秀，员工才有机会进一步发展，如果绩效较差，等待员工的则是淘汰。严格的培训和绩效考核使得华为员工能在压力下不断进步、不断提高，为华为的持续快速发展贡献了不可磨灭的力量。

四、优胜劣汰的淘汰机制方面。华为施行严格的“末位淘汰制”。每个层级不合格干部的末位淘汰率年度要达到10%，对未完成年度任务的部门或团队，比例可适当提高。强制“末位淘汰制”让华为公司始终充满活力。

联想到过去一段时间全国各大城市的“抢人大战”，不得不让人感概万千。城市人才争夺战如此激烈，人才对城市发展不可谓不重要。同样，对于更加依赖人才、因人才而兴的企业来说，人才争夺的意义更是如此。当今世界，人的因素越来越成为组织实现自己战略目标的关键因素。关键人才的使用在很大程度上决定着企业组织的兴衰成败。

无疑，作为一个民营企业，华为是成功的，其成长和发展历程也可谓是别具一格。从人才管理与发展的角度看，华为的成长史，更是一部人力资源管理的经典之作，值得我们去认真学习，认真思考。

当前中国经济发展已步入新时代，我们的企业在学习华为人力资源管理之道的同时，还应结合我们企业自身的特点，探索更适合我们企业自身特色的发展模式。

一、探索打造企业员工命运共同体。要让员工主动参与管理，积极推动体制机制改革，探索和争取骨干员工持股改革等发展模式，深度打造企业与员工的命运共同体。

二、树立全面招聘管理理念。首先，要强调、倡导和树立人人都是ＨＲ、每个干部都是伯乐的识才爱才引才氛围；其次，要重点要加强与行业重点院校对接，提前进行择业引导，做好招聘宣传攻势。

三、建立个性化的薪酬体系。要建立异质化的宽带薪酬，鼓励差异化，增加浮动薪酬比例，更加关注能力和绩效。

四、推行全面绩效管理理念。要更加注重绩效体系动态设计、绩效面谈以及绩效考核结果的综合运用，促进人与企业的全面、可持续发展。

五、创新做好各类人才的引用育留工作。要鼓励创新，允许员工试错纠错。要建立宽松的创新试错环境，为员工创新解除后顾之忧。要建立以结果为导向的工作方式，充分信任，简化管理，为人的个性发展提供充足的空间和舞台。

在新时代新经济蓬勃发展的的社会环境下，我们应继续实施好人才强企工程，围绕企业核心发展业务补短板，加长板，为早日建成世界一流能源企业贡献智力支持和制度保障。（陕煤思创学院1904届学员  沈小瑞）